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物聯網關乎每個企業(上)

2019年08月22日 10:39

阿什頓創造了物聯網這個概念,并預言2019年或2020年將會大規模引爆,目前世界上還沒有全面引爆的企業,我們希望中國企業能成為第一個引爆引領者。

利用美國學者西蒙·斯涅克提出來的黃金圈理論,我來做分享。黃金圈是三個同心圓。最中心的圓是“為什么”(WHY);中間的圓是“怎么做”(HOW);最外面的圓是“是什么”(WHAT)。一般企業的思維是從外到內,斯涅克的理論是從內到外,就是從“為什么”開始。

我認為,“為什么”是戰略,即企業創新的方向。“怎么做”是戰術,即企業在戰略指引下選擇的路徑。“是什么”是目標,即對戰略和戰術的驗證。

企業在達成一個階段的目標后,需要根據時代變遷和環境變化重新思考“為什么”,再從“為什么”開始進行一個新的循環。

因此,斯涅克提出黃金圈理論的那本書名字就叫《從為什么開始》。

無論是人生,還是事業,都離不開這個循環。

我們先從“為什么”開始,談方向。熊彼特提出“創造性破壞”。物聯網時代,我們探索的方向就是要把傳統的經典的管理模式創造性地破壞。接下來談“怎么做”,就是在創造性破壞之后還要有創造性的重組,先破后立,有破有立。最后談“是什么”,我們的目標就是做物聯網時代的引爆引領者。如果達到目標,我們還可以不停地根據時代變遷來循環這個黃金圈理論。

企業如何面對物聯網?

物聯網時代中國企業可以從模仿到引領

凱文·阿什頓于1999年在麻省理工學院最早提出物聯網的概念。靈感來自明明庫存充足,但貨架上卻長期斷貨的口紅。阿什頓在口紅內放置傳感器芯片,通過店里的無線網絡,實時獲取口紅銷售和庫存情況,以及時補貨。

現在是物聯網時代,企業面對物聯網時代如何變革?這是所有企業共同面臨的問題。

改革開放以來,中國企業一直模仿西方的商業模式。但是,物聯網時代來了,中國企業應該可以創造出屬于自己的引領的商業模式。這也是海爾的目標。

物聯網之父凱文·阿什頓來海爾調研后跟我說,“海爾是我見過的最接近物聯網的。”

阿什頓創造了物聯網這個概念,并預言2019年或2020年將會大規模引爆,目前世界上還沒有全面引爆的企業,我們希望中國企業能成為第一個引爆引領者。

第一個引爆引領的企業意味著先破后立,破中有立。也就是創造性地破壞傳統的模式,還要創造性地重組適應新時代的模式。

為什么?

物聯網模式的方向:創造性破壞

——兩個顛覆,及其背后的必然規律

兩個顛覆:

自我顛覆——“二元性企業”顛覆“一元性企業”

觀念顛覆——要做到自我顛覆,先要觀念上自以為非。

一個必然規律:

沒有成功的企業,只有時代的企業。

企業要做到自我顛覆,都應該從“一元性企業”變成“二元性企業”,但要做到這點很難。海爾的“二元性”對應兩個不同的目標分別是:規模和范圍競爭力;生態系統競爭力。

大部分企業都是“一元性”企業,只有“規模和范圍競爭力”這一個戰略目標,即做大做強。但在物聯網時代,企業還要有新的戰略,就是網絡生態競爭力。為了同時追求兩個不同的目標,企業必須具備動態能力,即不斷更新企業核心競爭力的能力。

一般情況下,企業都有自己的核心競爭力,但往往形成核心競爭力之后就一直靜態地做下去,如果這樣,企業早晚有一天會被顛覆。

柯達不但曾經是全世界膠卷制造的第一名,其實它也是全世界第一個發明數碼相機的,當時數碼相機不如現在清晰度這么高,賣得也不好,所以他們就把數碼相機放棄了,還是繼續做膠卷,一直到今天,柯達已不復存在。這樣的柯達就是一元性企業,申請破產的時候,只數碼相機專利竟然賣了9億美元。所以,對企業來講,能不能同時追求兩個不同的目標非常重要。其中一個是未來的目標,因為你不可能一直呆在現在,現在過得再好都不行。對企業來講,必須具備動態能力,變成二元性的企業。

企業要做到自我顛覆,先要在觀念上自以為非。海爾的企業文化就是四個字,“自以為非”。一般企業往往自以為是,覺得自己已經做得很好了,而且別人都來學我,就整天出去講課,給別人灌輸心靈雞湯,仿佛自身就沒有什么可改的了。其實不是這樣,在黑格爾看來,哲學總是在自我批判和自我否定中發展的,不斷自我否定,直至絕對精神。絕對精神是世界的本源,也是永遠要追求的規律。

探求絕對精神的路徑就是反思,在不斷的批判和重構中持續前進和提高。為此,黑格爾舉了一個非常通俗的例子來說明自我否定。一朵花,花蕾之后是花朵,花朵之后是果實。花朵否定了花蕾,果實又否定了花朵。這就是“正反合”三個階段。自我否定在否定過程中包含這對前一個階段的肯定,用進化到更高的階段實現對前一階段的否定。合題中包含著正題和反題。

以工業革命為例,革命之前的手工作坊階段是正題,大工業相對手工業作坊就是反題。手工作坊每件產品都是定制的,但沒有規模;大工業解決了大規模制造的問題,但不能個性化定制。合題,就是物聯網模式的大規模定制,既實現了規模效應,又可以滿足用戶個性化需求。這個合題,就是否定之否定,把前面的正題和反題都合在里面了。海爾探索的物聯網模式就是大規模定制模式,這得益于萬物互聯。

中國道家哲學也有自我否定的哲學,老子在《道德經》第四十二章所說的,“萬物負陰而抱陽,沖氣以為和”,闡述的就是萬物都在對立統一中不斷自我完善。

這是時代的必然規律。古希臘哲學家赫拉克利特說,人不可能兩次踏入同一條河流。時代就是這樣,企業只有跟上時代變遷,不斷自我顛覆和觀念顛覆,否則就會被時代淘汰。海爾認為,沒有成功的企業,只有時代的企業。所有的企業都不能認為自己已經成功,所謂的成功只不過是踏上了時代的節拍。但企業家是人,不是神,不可能永遠踏準時代的節拍。

荀子在《勸學篇》里記載了一個寓言。“南方有鳥焉,名曰蒙鳩,以羽為巢,而編之以發,系之葦苕,風至苕折,卵破子死。巢非不完也,所系者然也。”每個企業都應深思,即使你的企業管理很好,但如果不符合時代,就會被時代淘汰。

我在海爾創業35年,從事管理40年,見過無數風云企業、風云人物,瞬間就沒有了,真是“其興也勃,其亡也忽”。又如《桃花扇》所說,“眼見他起朱樓,眼見他宴賓客,眼見他樓塌了”。所以企業更要耐得住心,耐得住寂寞,更需要韌性。

怎么做?

物聯網模式的路徑:創造性重組

創造性破壞之中蘊含著創造性重組。

在物聯網時代,一百多年來的經典管理都應該顛覆,都應該進行創造性破壞和重組。

● 模式的重組:人單合一

人單合一模式,“人”就是員工,“單”就是用戶的需求,把員工和用戶連在一起,每個員工的價值體現在他為用戶創造價值的過程中。我們2005年提出人單合一,到今天已14年的時間。國際管理會議上,所有人在提到它的時候都直接用“人單合一”四個漢字,就像說“功夫”或者“豆腐”一樣,沒有對應的英文翻譯。我們的目標就是讓人單合一成為工業革命以來的第三次管理范式創新。第一次是福特制,福特是通過流水線讓每個美國家庭都可以買得起汽車。第二次是豐田,豐田模式把福特的流水線擴大到供應鏈。第三次是人單合一,從供應鏈擴大到整個生態圈,這也是物聯網時代所需要的。

國際管理界有一種說法,21世紀的管理一定是量子管理。牛津大學的丹娜·佐哈爾教授是量子管理理論的奠基人和創始人,她多次到海爾來調研,我們也多次交談。她認為量子管理理論雖然由西方先提出,但海爾的管理模式是最接近量子管理理論的。

個中原因是文化。比如,美國人戴明提出全面質量管理的思想,但在美國企業里沒有得到應用,反而在日本推廣得很好,并且成為全世界學習的樣本。后來,美國企業再到日本去學,還是學不會。這也是由文化差異造成的。美國文化崇尚個人主義,日本則強調團隊精神。全面質量管理體系有一個非常重要的原則,下道工序是用戶,日本的團隊精神可以把這個原則執行得很好,但美國的個人主義就很難做到。量子管理也是這樣。西方哲學的基礎是德謨克利特提出的“原子論”,與德謨克利特同時期的老子提出的“系統論”成為中國傳統哲學的起點。兩種文化截然不同,就像中西醫的區別,西醫是局部觀念,中醫則是辨證施治。文化的差異反應到管理上,西方經典管理是線性思維的,而量子時代需要非線性思維。中國文化的系統論與非線性思維高度契合。佐哈爾本人很認同這一觀點。佐哈爾的著作很多,對企業來說,有兩本值得一讀。一本是《量子領導者》,主張領導的定位要改變,量子領導者不是發號施令的,而是仆人領袖。所謂仆人領袖就是給所有的員工創造資源,給所有員工提供服務的人,這個觀點和兩千多年前老子的觀點一樣,“太上不知有之”。另一本是《量子自我》,主張每個員工既是獨立的自我,又是為他的自我。像光一樣,同時具有波動性和粒子性,即波粒二象性。每個員工也是,既有靜態的粒子性,又有動態的波動性。企業按照學歷、資歷招聘,就是把人只看成粒子,固化了,這樣招聘永遠招不到馬云。人單合一體現的是波粒二象性,堅持讓每個員工和用戶連在一起,實現人的價值最大化。

● 人定位的重組:去“經濟人”

工業革命以來對人的定位就是經濟人。在此基礎上后人又提出社會人、復雜人等概念,但本質上都是源于亞當·斯密的理性經濟人假設。諾貝爾經濟學獎獲得者、著名經濟學家哈耶克1960年提出“理性不及”的觀念,“人類不可能完全認識這個宇宙及其各種事物,這便是理性不及”。

理性不及,對企業來說有兩層意思。一層意思是對企業說的,既然理性不及,不如放手讓員工去做。一層意思是對員工說的,員工也會理性不及,我們的做法是給員工搭建創業的平臺,讓員工可以開放整合一流資源變成一個小微企業。

相對于傳統的“經濟人”,海爾的創造性重組是通過去“經濟人”,變成DAO下的自主人。DAO 全稱是Decentralized Autonomous Organization,即“去中心化的自治組織”。我們把傳統意義上企業CEO才擁有的“三權”——決策權、用人權、薪酬權,都讓渡給員工。現在,每年到海爾學習的企業上萬人次,很多企業都說這個做法很好,想學習,但“三權讓渡”做不到,我手里就靠這三個權可以控制員工,沒有了“三權”還怎么控制呢?其實這是問題的關鍵,你不應該控制員工,而是應該讓員工自主創業。這就是亞里士多德所說的,人的幸福在于自由地發揮他的最高能力。

● 考核的重組:去KPI

大多數企業對員工績效評價的考核方式就是KPI。我們現在探索的重組是通過去KPI,變成一個生態組織。生態組織的運營體系是“三個零”,用戶零距離、流程零簽字、體驗零延誤。與用戶零距離,就可以把原來的串聯的流程都去掉,就不需要靠很多的簽字來運轉,而是讓每個人對自己的成果負責。

納西姆·尼古拉斯·塔勒布的“不確定四部曲”最后一部《非對稱風險》里闡述的也是這個意思。在企業里有很多簽字,但簽字的人對作出的決策對稱負責的了嗎?沒有。一件事往往有很多人簽字,但出事了卻找不到一個責任人。公元前18世紀人類第一部法律《漢謨拉比法典》最著名的原則就是“以眼還眼、以牙還牙”,強調的也是對稱負責的重要性。

比如企業的差旅費,靠簽字審批降不下來,我們取消了簽字,改為把你的差旅費抵減你的小微的利潤,小微利潤低了可能就會影響到每個人的分享,這樣影響的就不是你自己個人,而是整個團隊。我們第一年實行這個改革,差旅費就減少了三分之二。流程零簽字的前提就是用戶零距離和體驗零延誤,你必須人單合一,把員工和用戶連在一起,沒有用戶價值就沒有員工價值。否則,零簽字可能會更亂。

● 薪酬的重組:去寬帶薪酬

薪酬是所有企業的重要驅動力。大多數企業常用的薪酬制度是IBM發明的寬帶薪酬。寬帶薪酬就是在組織內用少數跨度較大的工資范圍來代替原有大量等級層次的薪酬結構,雖然是進步,但還是靜態的。我們通過去“寬帶薪酬”探索增值分享下的智能合約。

奧列弗·哈特憑借不完全契約理論獲得諾貝爾經濟學獎。2017年我去哈佛大學時和他談了一個下午。他在《企業、合同與財務結構》這本書里提到,“經濟文獻出現了一個委托代理理論分支——但是它仍然沒有解決企業邊界的決定因素這個基本的問題,剩余收入與剩余控制權并不一定一一捆綁在一起的。”在實踐中,我們國家的企業也引進了期權激勵,即所謂的金手銬,但不可能每個人都受到激勵。我跟哈特說,我們的人單合一就可以做到。因為每個人得到的激勵不是我給他的,而是我們創造一個創業平臺,讓每個人有機會在平臺上創造自己的股份。他把我們的交流內容分享給了麻省理工本特·霍爾姆斯特倫。本特與哈特一起獲得了2016年度的諾貝爾經濟學獎,他在激勵方面的研究更為專業,我們后來繼續交流,他們現在也認為,人單合一可能是解決不完全契約難題的出路。

● 組織的重組:去科層制

馬克斯·韋伯的科層制組織理論影響至今,我們現在探索的是通過去科層制變成“三生”體系。“三生”,是指生態圈、生態收入和生態品牌。“三生”體系對應互聯網的“三無”特征 —— 無界、無價、無序。

簡單地說,企業從過去的科層制變成開放的生態系統,在生態系統里,沒有人指揮你,你應該變成自組織。

物聯網時代,產品將變成連接用戶體驗的載體,硬件甚至可以免費,但產生的生態收入可以很大。

生態系統的特點是無序的、混沌的,創新在混沌的邊緣自涌現、自冒出。

我們的組織重組已進行好多年。幾年前我們就把12000名中層管理者全部取消,原來的職能部門沒有了,變成一個大共享平臺。原來的職能部門做的是管控,大共享平臺從管控轉型為服務。比如財務節點,過去是事后算賬,現在財務也要有用戶,通過事前算贏為小微創造價值,小微可以要你的服務,也可以雇傭社會上的財務服務,但這部分費用要由你來承擔。這樣就把大家都逼向了市場。科層制徹底被顛覆,沒有層級,沒有上級,所有人都只有一個上級,就是用戶。整個組織只有一層,就是一個創業平臺。

● 職能的重組:鏈群縱橫生態

我在哈佛大學演講的時候與九個教授一起探討交流人單合一模式,教授們提出一個問題,海爾的小微網絡組織很好,是個方向,但沒有職能管理的小微怎么協同呢?我們的探索是,讓小微自主連接組成生態鏈小微群,簡稱鏈群。鏈群分為創單鏈群和體驗鏈群。二者融合起來,形成一個生態系統。創單鏈群代表創造價值,體驗鏈群代表傳遞價值,創造價值和傳遞價值合二為一,產生爆款。鏈群的自驅動來自增值分享驅動機制。鏈群自主決定生產爆款產品,設計、模具、制造各節點主動并聯,包括投資多少都是鏈群自己決定,達到爆款的目標各自分享增值,但如果達不到,所有的損失也由各節點共同承擔。不需要上級批準。

復雜性科學的奠基人布萊恩·阿瑟在《復雜經濟學》一書中指出,現在不再是均衡的年代,均衡只是暫時的,不均衡則是永恒的,不均衡、不對稱、不確定性是現在的常態。過去我們常用的邏輯推理是演繹法,今后可能更多要用歸納法。演繹法的推論前提和結論是必然的,是確定性推理。歸納法不同,推論的前提是結論的必要條件,而非充分條件。比如,我的設備是最好的,人才是最好的,那么我在市場上一定是最好的嗎?未必!因為市場成功的條件是復雜的,很多變化是不可預測的。這就是復雜性科學奠基人布萊恩·阿瑟所說的復雜經濟學。他認為,應對復雜經濟要靠自組織,或自我組織。與常見的他組織不同,自組織可以實現自我增強,即哲學上的正反饋循環。例如,中國改革開放以后采取的聯產承包責任制,就是正反饋循環的典型例子。改革開放以前的機制是“夠不夠,三百六”(一年每人三百六十斤口糧),改革開放以后是“先國家,后集體,剩下是自己”。結果自然不一樣,打的糧食多,自己留下的就多。留下的更多,對土地投入得也就更多,導致打的糧食也就更多,這是一個正反饋循環自我增強的例子。

■文 / 張瑞敏 海爾集團董事局主席、首席執行官(本文首發于《經理人》雜志2019年08月刊)

* 本文獲海爾集團獨立授權

  本文來源: 經理人網 責任編輯:sinomanager-li
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